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人力資源管理咨詢案例 | 東莞市某電子公司《人力資源與管理提升》項目

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時間：  2021-09-26 瀏覽人數(shù)：  0

　　一、項目背景
　　
　　該公司為民營企業(yè)，主要生產(chǎn)電子類產(chǎn)品，集技術開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，產(chǎn)品銷售采用渠道分銷式，建立有國內(nèi)外銷售通路，擁有員工800余人，銷售額近二億，公司成立8年，在2002年以前，產(chǎn)品利潤較高，發(fā)展較為迅速，企業(yè)的重點都放在業(yè)務方面，公司沒有重視管理方面，良好地利潤也掩蓋了各種矛盾，近幾年，隨著市場競爭加劇，利潤空間大幅度萎縮，早期存在的問題逐漸暴露：業(yè)務增長緩慢、效率低下、成本居高不下、利潤微乎其微，人才缺乏，各種經(jīng)營目標不能完成，銷售合作商出現(xiàn)矛盾，部分合作商改旗易幟等等。公司領導也多次組織各管理層人員分析討論，商討解決之道，但每次討論都爭執(zhí)不下，紛紛指責與推諉，最后公司成立以行政副總為核心的改革小組，著手對企業(yè)存在的問題進行解決，由于方法與工具的失當，各部門經(jīng)理強烈反對與抵觸，最后以行政副總的離職而宣導改革失敗。無奈之余，公司總經(jīng)理決定，引進專業(yè)咨詢公司幫助解決企業(yè)問題，以期改變現(xiàn)狀。
　　
　　該公司主要存在著如下問題：
　　
　　1)公司發(fā)展方向模糊，缺乏戰(zhàn)略目標，缺乏統(tǒng)一的發(fā)展認識；
　　
　　2)產(chǎn)品眾多，沒有業(yè)務重點，核心競爭力下降；
　　
　　3)組織體系混亂，不能發(fā)揮公司整體資源優(yōu)勢；
　　
　　4)組織職能缺損，管理漏洞多；
　　
　　5)部門功能定位不準確，職責不清；
　　
　　6)職位設置不合理，因人設崗現(xiàn)象明顯，冗員現(xiàn)象明顯；
　　
　　7)企業(yè)用人缺乏依據(jù)和標準，憑各級管理者的個人喜好；
　　
　　8)人力資源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尷尬；
　　
　　9)各種管理制度混亂，操作性差；
　　
　　10)業(yè)務流程繁瑣，效率低；
　　
　　11)非業(yè)務單位考核實行“打分制”，變成形式化、走過場、人情分，不能牽引員工努力工作；
　　
　　12)薪酬分配沒有依據(jù)，主要靠行政等級，缺乏公平性；
　　
　　13)激勵缺乏有效性，大鍋飯現(xiàn)象嚴重；
　　
　　14)基本管理薄弱，經(jīng)營數(shù)據(jù)不能支撐企業(yè)決策與改進；
　　
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　　二、項目內(nèi)容
　　
　　在掌握該公司初步需求的基礎上，我們對企業(yè)進行了全面診斷，并出具了診斷報告及項目建議書，向企業(yè)作了全面匯報，得到了公司領導的高度認同，依據(jù)企業(yè)的實際情況，結合現(xiàn)階段的管理現(xiàn)狀，雙方確定了項目的內(nèi)容：
　　
　　1)明確公司戰(zhàn)略與目標，為公司持續(xù)發(fā)展提供方向與指導，統(tǒng)一各級管理人員的認識；
　　
　　2)優(yōu)化業(yè)務，選擇核心產(chǎn)品，收縮產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品競爭力；
　　
　　3)梳理與優(yōu)化組織架構，完善組織職能；
　　
　　4)部門職責與權限梳理，發(fā)揮獨立職能；
　　
　　5)進行職位設計，建立職位標準；
　　
　　6)定崗定編，設計崗位競聘方案；
　　
　　7)企業(yè)全套管理制度設計與優(yōu)化；
　　
　　8)企業(yè)全套業(yè)務流程設計與優(yōu)化；
　　
　　9)進行職位價值評估；
　　
　　10)建立以目標為導向的績效（KPI）考核系統(tǒng)；
　　
　　11)建立三維動態(tài)薪酬體系；
　　
　　12)建立多層次、多方式的激勵體系；
　　
　　13)建立成本管控體系；
　　
　　14)建立目標、預算體系；
　　
　　三、項目開展過程中出現(xiàn)的難題與處理措施
　　
　　1）公司人員素質(zhì)相對較低，各級管理人員觀念、意識陳舊，在知識轉移中，十分困難，多數(shù)員工接受、學習、吸收速度緩慢，項目推進較為困難。針對這種情況，我方咨詢?nèi)藛T針對不同層次的員工，設計出不同的培訓內(nèi)容與方式，深入淺出，相同的內(nèi)容通常重復性培訓多次，直至員工理解。
　　
　　2）受以往工作習慣的影響，該公司決策速度緩慢，在成果研討時，各級管理者們通常就研討無關的內(nèi)容，東拉西扯，甚至偏重了主題，一項成果通常研討多次還沒有結果，嚴重影響了項目的進度。在這種情況下，我們和公司高層協(xié)商，要求總經(jīng)理予以支持，并組織了《有效決策與效率》的培訓與研討，讓大家認識到良好工作習慣的重要性，在總經(jīng)理的以身作則下，妥善解決了這一制約項目進度的難題。
　　
　　四、項目效果
　　
　　該項目于2006年2月啟動，至2006年7月項目全部設計完成，并進入試運行階段，各方面都得取了良好效果。
　　
　　經(jīng)過評估，公司停產(chǎn)7個產(chǎn)品系列，確定核心產(chǎn)品12個系列，對生產(chǎn)線進行了優(yōu)化與改善；淘汰冗員36人；實現(xiàn)了分銷商動態(tài)管理機制，得到了分銷商的認同，穩(wěn)定了分銷隊伍；對公司人員進行了調(diào)整與優(yōu)化，提高了員工與職位的匹配度，順利實現(xiàn)了新舊機制的運作切換。
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